6月初公司争取到一次培训的机会，本来是安排主管们参加的，可是田主管因为家里有事，再加上他本来就学不进去，所以这个名额就让给了我，会上我做了笔记，大概讲的就是物业公司的思路，说大小的物业公司，都有他的框架。小物业公司也就是一两个项目，只需要设立项目经理就可以了。面积不大，员工数量也不多，一个人的精力完全可以，部门的设置上也就是常说的行政、人事、财务、客服、工程、秩序、保洁、绿化、品质、消防这些部门。只不过是因为公司的规模小，好多部门属于合并状态。公司发展壮大了，项目越来越多了，一个人的耳目无法顾及，这样就需要设立职能部门，设立分管领导。从本质上他们都一样，属于总经理的附属，公司只能有一个领导，也就是要保证政令的统一。在组织架构上，职能部门和分管领导都要对公司负责、对总经理负责。

当公司就是总经理自己的时，对总经理负责其实就是对公司负责；若总经理也属于打工者，这时该对谁负责往往很难界定，有时候属于道德范畴的事了。职位不同，思路自然不同，考虑问题的侧重点不同，结果也会不同，初入职场的人在这块往往会犯错误，拿捏不准。

这里要说职能部门和分管领导了。职能部门工作分工是以专业面为标准的，而分管领导的工作分工多是以面积分的，您负责几个小区，我负责几个小区，他负责几个小区，而且两者都是对总经理负责。各公司在职位设立时二者的层级不同，但可以认为职能部门和分管领导在工作上是并列关系，是相互配合的关系。

再说职能口，各公司的设置方式也不相同，有些是大职能，也就是行政上的归职能口，项目只是做工作；可以认为这种方式职能口对项目部门的权重为80%，项目对部门的权重为20%。另外就是小职能，也就是行政上的归项目口，职能只是做专业的检查、指导、协助、监督；可以认为这种方式职能口对项目部门的权重为20%，项目对部门的权重为80%。在后者这种情况下，职能部门及分管领导其实都是项目的服务部门。

而分管领导的点，重点应集中在外联对接、重大事件的处理上，职能口的检查、指导、协助、监督职责自然也是要履行的。

这时就会产生新的问题，当职能口对某事情多次进行跟催但没有结果时，他就毫无办法了，只能停留在跟催层面。而分管领导则不同，他有行政的权力，可以要求重新招入人员替换这个不合适的岗位。可是如果分管领导不想做这个事，那么责任往往是在职能口，因为一般的责任都是由职位低的人员承担，“官大一级压死人”就是这个道理。这里说的就是重复的责任设置往往会起到负面的作用，不分责任、责任不清都会造成没人的这种局面。

还有就是项目经理，作为项目的“封疆大吏”，他们拥有项目的“生杀大权”，具有该项目的人员、工作的便利，项目经理不认可的人、不认可的事在这个项目上是无法展开工作的。这就要求项目经理有一定的高度，有较全面的专业知识、良好的成本意识及思路。项目经理向上要对分管领导及总经理负责，工作要接受职能部门的监督，还得完成职能部门安排给专业口的工作，因为这个专业部门的工作归他负责。

作为公司的生产部门，项目的作用极其巨大，可以认为没有项目公司就不可能存在。项目经理负责着项目的日常运营，调配项目的各种，协调各部门的关系，兼顾着职能口的职能，在公司里起着“承上启下”的作用。所以这个岗位的作用远大于其他上述岗位，如果这个岗位作用发挥得好，那么其他职能岗位都将失去意义。

再说具有行政权力的各级者，他们具有选拔新人岗位的权力。可中国的传统道德观念是“滴水之恩当涌泉相报”，更甚者古代常有“士为知己者死”的壮举被今人错误的理解。尤其是不具备能力的人员被破格提升，当是“感恩戴德，终生愿追随左右”，他们忽略了感恩的对象，错误的把执行者当做当事人。这时就对身居高层的者的道德高度有了要求，假如他们道德高尚，那么这一切都是好事情，都有利于公司的发展。可是如果他们把这些混入了自身的利益，借机拉拢自己的队伍，输出自身的利益。这时这个公司就危险了，因为作为高层一个普通的决定做错了就会给公司造成非常大的人力及经济损失，更何况提升的层每个人都会有很大的能量。这里就要求者把人力换算成成本意识考虑，不计成本是渎职呀。当然这些者也需要有很强的成本意识。

当然公司的思路中如果没有惩戒机制时，犯错的人不用受到惩罚，这样会侧面的打击先进群体，使他们向后看齐。员工向领导看齐，基层的者向高层的者看齐，也就是金字塔现象，领导的带头作用不容小视。在公司里，这些只有通过长期的才能够带来应有的效应，团队建设是一个长期的工作，而选择合格的高层者尤为。也就是：

上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。

莫道檩椽数量多，椽子随着檩条摆。

因为以上这些漏洞，所以现在的公司多已引入了审计部门，对总经理负责，监督公司顺着一个健康的方向前行。他们倡导的只有一个思路，那就是《廉洁奉公》：

廉生两袖风，洁成君子行。

奉章待人众，公司皆分明。

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