一个人在组织中的行为往往表现得很复杂，因而不能忽略其对管理的情境所产生的影响，而这种影响也体现了管理与心理的关系。由于组织的主体是“人”，人们在管理的过程中，对事务的观点不尽相同，对利害的反应也不一致，其心理的变化、情绪的高低，都将会刺激其行为。同时，人与人之间的相处、人与事的调适，也都易受到主观意识的影响，招致许多非常情所能理解、非常理所能衡量的纷扰，故“管理”与“心理”二者之间，其实具有一种互动的因果关系存在。

用魅力征服人心，用信任换取忠心成功的管理者都懂得，魅力比权力更重要，信任比管束更有效。

为什么每位领导都有前呼后拥的本领现代公司领导方式的发展趋势表明，传统的权力观念已经动摇了，靠个人的一言九鼎和威吓欺诈等手段不能适应社会要求，领导行为越来越需要在被领导者受到吸引和感召的前提下进行。

几位美国学者访问了当时最为优秀的几家美国企业，他们希望观察到管理心理学中的动机理论是如何被这些富有创造性的企业家从生产、组织、薪水、员工福利等各个方面付诸实践的。在这次访问的过程中，他们对所接触到的公司中的优秀的经理产生了深深的敬意。这些经理具有普通知识分子中很少见到的一些优秀品质。他们意志坚强，处事果断，待人接物既有原则又有灵活性，他们就像是已经真正成熟了的人。在对这些优秀的企业经理进行研究的基础上，学者们结合他们在企业、政府、军队的咨询经验，详细地阐述了对领导的心理特征和什么样的人才是优秀企业家的看法，后来这些看法和研究逐渐形成了管理学和管理心理学中“领导魅力”理论的重要基础。

领导作为企业的掌舵人，理应给员工树立起一个典范。美国管理学会（AMA）曾做过一项调查：由大约1500位管理人员列出他们最欣赏的部下、同事和上司所具备的品质。

他们总共列出225种品质，经研究人员整理后，归纳为15大项，包括：

（1）气度恢弘（胸襟开阔、有弹性、能包容人）（2）有才干（有能力、有效率、做事彻底）（3）能与人合作（待人友善、有团队精神、肯配合别人）（4）可靠（值得信赖、有良心）（5）有决心（工作勤奋、有干劲）（6）公正（客观、前后一致、民主）（7）富于想象力（有创造力、富有好奇心）（8）正直（可信、有人格）（9）聪明（灵活、善于推理）（10）有领导能力（能鼓舞士气、能决断、能指明方向）（11）忠诚（对公司或对政策忠心）（12）成熟（有经验、有智慧、有深度）（13）坦诚（不拐弯抹角、率直）（14）能体谅别人（关心别人、尊重别人）（15）能支持别人（能了解别人的立场并提供协助）同一调查表明，这些被调查人员认为上司应当具备的最重要的品质，一是正直，二是有领导能力，三是有才干。

一个有魅力的领导，首先，必须具有良好的品德，做人必须要既有原则又有灵活性，有才无德不会得人心，也不会成大器。其次，要有渊博的知识。只有具有渊博的知识做基础，一个人才会具有自己的看法、见解，才不会被社会中纷繁复杂的现象所迷惑，才能在企业管理中作出科学的决策。在现在的知识经济大潮中，一位优秀的领导不仅仅需要精深的专业知识，还需要广博的知识结构。再次，要具有优良的心理素质，能在巨大的压力下正常工作，具有良好的心理忍耐力。最后，领导应当是完全成熟的人，情感热烈而稳定，待人接物合乎本性而又合乎情理，近于古语所说的“从心所欲，不逾矩”。

由于领导在公司内有很强的示范效应，上行下效，带动性极强。因此，高明的企业领导人总是很注重自己的道德约束，注重自己待人接物的方式，注重处理与同事、下属、家人的关系，保持一种较为完善的风范。

另外，领导的观念也会直接决定他对别人的看法。自己是正直、诚实的，而且表现出了自己的正直和诚实，就把别人也看成是正直和诚实的，别人也就以正直和诚实约束自己。只有抱着“善”的观念看待下属，才会对下属真正地关心、鼓励和同情，才会在公司员工中形成一体化意识，否则人心就必然涣散。

可见，真正优秀的领导，其内在本性有许多吸引人的地方，正是这些优秀的本性才构成了独特的领导者的魅力。

下属会因你的信任而忠于职守一切不信任的表现都将影响组织的效益，更为重要的是，这样的不信任将严重影响组织目标的实现。领导只有信任下属，并且让下属觉得你信任他，从而对你产生信任感。

从某个角度讲，信任下属是管理者对下属品质、能力的充分肯定。但这绝不意味着让那些不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。因此，信任是一种理解和信赖。作为管理者，你应当记住这一点。

真正的信任是，你相信你的下属会把事情办得再完美不过，同时你也相信他们会遵循你的原则。

在你着手建立合作和信任时，要牢记的是：鲍雷夫法则。即在语言中：

最重要的八个字是：我承认我犯过错误；

最重要的七个字是：你干了一件好事；

最重要的六个字是：你的看法如何；

最重要的五个字是：我们一起干；

最重要的四个字是：不妨试试；

最重要的三个字是：谢谢您；

最重要的两个字是：我们；

最重要的一个字是：您。

产生信任是管理者的重要特质，管理者必须正确地传达下属所关心的事务，下属必须被认为是值得信任的人。信任下属，在很大程度上是指信任下属会尽力做事，也会正确地做完，通常下属不会辜负管理者的期望。但是，处在指挥、控制、监视的工作环境里，是不太可能激发信任和尊重的。

不信任下属是最不实际、最没有效率、最浪费时间的管理方式。在正常的情况下，管理是将工作目标划分成适当的责任范围，使得下属能发挥最大的潜力。但是，许多管理者狂妄自大，他们以为只有自己有能力完成工作，从不信任他人，又对自己有效管理下属的能力没有信心。他们总是事必躬亲，三番五次地检查、做改动，这对生产力大大不利。结果，这种管理作风会让他们自食恶果。

还有一点我们须知道，员工不愿做一个看起来无能的人的下属。信任来源于公正大方，但要想长久维系信任，只有依赖于人们对有能力的上司的崇拜和尊重。

要值得信任，管理者还必须做到公平、公正，偏袒、虚伪、错误的观念和行为、不道德的举止，这些会极大地破坏信任。

当然，上级也不能过度信任下属，否则就会走进另一个极端———放任。

心理操纵术1.行动比语言更具说服力。管理者在巧妙运用权力资本时，为下属树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题和实现团队目标的。

2.想要影响下属的言行，谆谆教导不如以身作则。

3.如果管理者善于辞令，善于捕捉人心，可以采用谈心、做思想工作的方法，换取下属的信任和忠心。

4.下属赢得管理者的信任会感受到尊重，因而会增强其进取心和热情。

说服靠“理”，笼络用“情”

无论管理者是否拥有杰出的才能，他要想成功，都需要下属的得力支持。因此聪明的管理者都极力收揽自己的下属。他们只有得到下属的拥护与合作，才能生存与发展下去。要想让下属心甘情愿地服从，必须与每个人的切身利益挂上钩。

好的管理者以理服人，让下属心服口服人人都不喜欢被人指责，无论你用什么方式指责别人，都很难让他改变主意，即使改变也是不情愿的。在对方看来，你的指责就是对他的感情上的伤害。

当管理者指责下属时，虽然下属口头上表示屈服，但内心并不服气，甚至暗地里进行着较量。所以，成功的管理者并不是靠指责来让下属俯首听命的，而是靠说理的态度去征服下属。以理服人，才能让下属输得心服口服。

“有理走遍天下”不仅是人际交往所遵循的原则，也是一种管人之道。优秀的管理者都懂得首先用道理去赢得下属的认同，而不是靠权力和指责去威吓对方。

作为管理者，要懂得不失理性，以理服人，不要直接反对或驳斥你的下属，那样结果收效甚微，甚至适得其反，尽管下属真的有错。

管理者驾驭下属的艺术在于，通晓事理才会心平气和。作为管理者，对于下属之间关系的不协调，就应该以理规劝他们。比如下属之间有纷争，则可以说：职场中，团队合作最重要，集体利益才是关键，凡事不能以自我为中心，应以和为贵，等等。管理者不能直接批评某个人错误，否则双方的矛盾更容易激化。因此，在处理下属的不满情绪或矛盾时，管理者应晓以大义，这样才能顺利解决问题。

管理者要做到以理服人，还要慎重对待自己的下属。管理者若能以谦逊的态度对待下属，不仅可在下属心中留下一个好印象，而且也会让下属感到自己受到了尊重，从而消失了被指使的反抗心态。

用情换得人心，让下属更愿意亲近现代管理心理学告诉我们，管理者一味地靠原则约束下属，收效并不理想。必要时，运用情感手段拉拢人心，常常会有意外的收获。

用真诚去感化下属，不但能使管理者得到一颗心，更重要的是让下属认为，他们的管理者是一个宽宏大量、有人情味的人，从而自发地产生一种敬意、尊崇之情。让下属觉得管理者是与他们的心拴在一起的，是容易接近的，是一个成功的管理者应有的管理艺术。有这样的管理者，下属自然会产生强烈的信赖感，同时也能甘心地尽忠效力，帮助管理者成就事业。

而更多的情况是管理者用情，却不被下属领情。因为人们都会错误地认为，管理者一般不会动情，即使偶尔动情也是拉拢人心的需要，所以很多人对管理者的情都抱有怀疑的态度。其实，管理者绝非没有情，并不是整日摆出一副冷峻的面孔不通情理的，管理者也是充满热情的，能让他动情的，他自然会动真情。

不可否认，“笼络用情”是一种权术，是一种操纵人心的技巧。然而，只有真挚的感情才能真正打动人，所以管理者对待下属，也只有真情才能发挥效用。这里的“情”是发自肺腑、出自内心的，是真心诚意的。因此，用情拉拢人心实际是人际交往的需要，更是管理中必备的驭人之法。

当然，用情笼络人心也需要一定尺度。用得好，事半功倍；用不好，会激怒小人之心，惹出麻烦。情可动人，也可伤人，用此法不但要选好对象，更要谨慎处理。因为管理者在用情团结了一部分人的心的同时，也可能会打击和挫伤另一部分人的热情。

如果对下属严加苛求，下属会觉得管理者不近人情，容易产生逆反心理。如果对下属感情太过，会让下属觉得管理者太过软弱，缺乏应有的威严感，容易执行不力，甚至对你的命令熟视无睹，置若罔闻。

所以，一个好的管理者，应该做到恩威并济，情理并重，才能表现出高超的统摄下属的能力，从而让下属肯付出全部力量达成目标。

心理操纵术1.让人屈服不如让人敬服。

2.制度面前人人平等，从开始就不要给下属任何可通融的“错觉”。

3.人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响，人们会不自觉地接受自己喜欢、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。只要充满自信的期待，事情就一定会顺利进行。

4.在管理中，管理者对下属投入感情、希望和特别的诱导，可使下属得以发挥自身的主动性和创造性。

5.在具体的管理过程中，管理者要注重畅通下属的宣泄渠道，营造一种愉悦的良好气氛，切莫堵塞言路。

用激励造就动力，用奖励满足需求每个人都有被他人重视和肯定的愿望。作为管理者，如果能时刻肯定下属的成绩和表现，并通过有效的手段促使他们发挥更大的积极性，那么团队的士气就会振作而饱满。

激励能让下属时刻充满战斗力激励是心理学中的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。也就是说，通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来、行动起来，去实现特定的目标。简而言之，激励就是激发下属的自动力，调动下属的积极性，使下属朝向组织的目标做出持久的努力。

由激励激发的人的自动力和积极性是一种内部心理过程，这种心理过程不能直接被观察到，只能从行为和工作绩效上进行衡量和判断。

人们对一件工作动力的大小是由其达到目标的可能性，及由目标引发期望利益的可能性之大小所决定的。具体来说，只有当下属认为努力会带来良好的绩效评价时，只有当良好的绩效评价结果会带来组织奖励（如奖金、加薪或晋升）时，只有当组织奖励会满足下属的个人目标时，他才会受到激励进而付出更大的努力。

在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，如产量、质量、利润指标，或者工资、奖金、奖品及各种物质报酬，也可以是精神性的，如职务、成就、认可、赏识等。这些外在的诱因也是产生动机的重要因素，它和内在的需要相辅相成，共同贯穿于行为的全过程。如果管理者要想成功地激励下属，那么仅仅了解下属的需要还是不够的，管理者还必须经常提供适当的目标以激发动机，指导行为，使下属的需要和组织的目标挂起钩来，形成目标连锁，把下属的积极性纳入组织的轨道上。

由此可见，动机不是无条件产生的。它既取决于内部的需要，也取决于外界的刺激。如果外界的刺激符合人的需要，就会成为人行为动机的诱因。而对人的激励之所以可能发生，就在于激励的本质就是根据下属的需要提供适当的刺激和目标，诱发他们的动机，调动他们的积极性。一般说来，被激励的下属处于一种紧张状态，他们会为缓解紧张而努力工作。紧张强度越大，努力程度越高。如果这种努力成功地满足了需要，紧张感就会减轻。由于激励的目的是为了提高组织的绩效，所以这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的。组织目标必须包含下属的个人目标，这样在为组织目标努力的过程中个人的目标就得以实现，他们才会有真正的积极性。

奖励既能满足下属的物质和精神需求，又能体现他们的价值维克多·H。弗鲁姆（VictorH。Vroom）在《工作与激励》一书中，阐述了他的工作激励的期望理论。该理论强调，需要本身是一种动力，但需要在未被满足之前，对需要者来说只是一种期望，可以说，需要作为一种动力是通过期望表现出来的。

期望理论在管理工作中，有两类期望值模式与奖励有关：

一种是“绩效—报酬”关系。它是指个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。如果下属获得了好的绩效考核结果，是否会因此得到奖励呢？这个问题的答案也常常起到举足轻重的作用。如果一个人具有很强的绩效—报酬期望，将对他的行为产生很强的正向激励作用，越是相信通过有效工作可以获得积极结果的人，就越能激励他去有效地工作。例如，当一个人相信通过努力可以给他带来增加工资或提升职位时，他会因此而受到激励更努力地工作。而另一个人，感到卖力地工作只能产生诸如挫折和疲劳之类的消极结果，得到的结果或报酬却很少，他就不会想去更好地工作。

另一种是“报酬—个人目标”关系。它是指组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。毫无疑问，人们对不同的报酬的估价是各不相同的。一个人可能认为金钱的效价是很高的，而另一个人则觉得得到别人的认可和赞扬比金钱更有价值。工作结果对一个人的激励影响程度，往往取决于这个人对结果的效价看法。如果一个人越是以积极的态度估价一种结果，这种结果对个人激励影响的潜在力量越大。

所以，现代高明的管理者都能建立以绩效为基础的奖励制度。这里的奖励是一个广义的概念，它包括奖金、提升、表扬，也包括提高个人威信、得到同事的信任、看到工作的成效等。如果只要求下属对组织做出贡献，而组织没有相应的回报，时间一长，下属的积极性就会消退。

在实施奖励的过程中，一定奖下属之所需、投下属之所好。人人都希望奖励能满足个人的需要。人与人之间在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件、家庭状况等方面存在着差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种奖励，不同的人体验到的效价不同，它所具有的吸引力也不同。将报酬个别化以适应不同的需要，是十分重要的。下属努力工作，希望得到晋升，但你给他加了薪水；或者下属希望做更有趣和更有挑战性的工作，却只得到几句表扬的话。在这些情况下，你虽然也支付了报酬，但却达不到你希望的奖励效果。

下属在工作中不能被激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，或他们得到的报酬不是他们实际想要的。如果你想激励下属，你就应该去加强这三对关系。因为不存在一种普遍的原则能够解释所有人的奖励机制，差别化、个性化的奖励才是有效的奖励。

心理操纵术1.作为单位和企业，只有给下属提供积极行动的诱因，才能让下属明确和增强自己的责任心。

2.针对不同的人要投其所好，用不同的方式激励不同的人。

3.合理的薪金制度能够促进下属更好地主动地承担责任，为组织和个人的成长持续做出贡献。

4.给予优秀者更多的荣誉，激励后进者奋起直追。

5.奖惩要注意尺度，否则管理者的肯定很可能被当成一种言过其实的褒奖，容易使下属养成骄纵的不良心态。

冷面掌大权，分权给下属领导用人，其目的就是让人才为我所用，食我之禄，为我分忧。因此，在具体实践中，领导者应注意统一领导与分工授权的关系。

冷面掌权，铁腕立威，让下属敬畏你领导立威并不简单，因为领导过程本身是复杂而多变的。在一个急需建立秩序却又久已形成拖沓、散漫痼疾的组织中，有时需要领导者要以冷面掌权，利用强硬的态度来强调个人的权力。的确，有许多领导者以不敬的言行及粗鲁的举止来借以证明他们有足够的权力去侮辱那些必须听命于他们的人。事实上，这就像某人所说的：“我知道你不喜欢这种言辞，但你无法加以反对。实际上我正是用它来向你表示我毫不在乎你的想法。”不敬还有一层含义，它是一种威胁或是强制别人服从权力的行为。

冷面掌权如能有节制使用，可以立即建立起领导者个人的优越地位。但其作用是有限制的，也有缺点，它降低了整个组织的宽松气氛。

领导者的冷面态度如果表现得并不十分过分时，有时会比较有用，并且经常都是以被领导者迅速服从的方式表达出来。当他们要求别人协助时，总是用这些措辞，如“这些细节我一点都不懂”，或“不要告诉我那些专门术语，只要告诉我行还是不行”。

幽默对权力而言是一种不可靠的工具。喜欢权力的人对自己都很认真，他们不相信任何形式的幽默。此外，有很大权力的人在说笑话时，习惯听人家大笑。因此，即使他们的确有幽默感，也会由于过度地要求赞赏而减低其效果。有权力的人在任何情况下，不把笑话当成幽默性的消遣，而把它当成一种控制谈话的工具。现在，假如有6个人参加讨论会，其中一位为了强调他的权力地位，就会说：“在我们继续进行讨论前，我想起了一个可笑的故事要告诉你们。”然后，他就开始说，说得很长，这不是在逗大家乐，而是用一怪招证明自己能打断讨论。

优势当然是权力游戏的金矿。基本的技巧是把人叫进你的办公室来，而不是跑到他们的办公室去，否则就表示你放弃你的权力场所而进入他们的场所。这是够简单的，但却忽视了领土保护制度的复杂性。许多有权力的人，特别是有侵略性的人，都喜欢到别人的办公室去，因为他们认为这是在侵入别人的势力范围。因此，想建立自己优势的人都会进入别人的办公室坐下来，把