“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。”这就是人性的弱点。也是我们每个人的弱点。美国前总统华盛顿看到了这一点，中国的古人也早就看到了这一点，所以才有“三个和尚没水喝”的论断。

有一位青年到海边旅游，在那里遇到了一位捉螃蟹的老翁。他看到老翁旁边放着两个小竹篓，一个盖着盖子，一个敞着口。他便猜想肯定是那个盖着盖子的竹篓里装满了螃蟹。而那个敞开口的竹篓里没有螃蟹或者很少。

为了证实自己的猜想，于是他走上前去往那个敞口的竹篓里一看：“哎哟!好家伙，怎么里面这么多螃蟹?”接着，他又掀开了那个盖着盖子的小竹篓，往里面一瞧，却发现只有一只螃蟹。他纳闷了，于是问老翁：“老伯，你这个竹篓里只有一只螃蟹，为什么还要盖着盖子，而另一个竹篓里装满了螃蟹，你却不盖?”

老人淡淡一笑，回答说：“年轻人，你有所不知。这两个竹篓的形状和一般的不同。它的开口部分较小，底下的部分较大。假如竹篓里面只有一只螃蟹，就得把竹篓盖好，防止那只螃蟹逃走。如果竹篓里有两只以上的螃蟹，那么竹篓口就算不盖，也不必担心。因为只有一只螃蟹时，螃蟹可以顺着竹篓口逃走，而若有两只以上的螃蟹，那么所有的螃蟹都会拼命地往竹篓口逃跑。但是这时候问题就出现了，竹篓口设计得很小，只能让一只螃蟹通过，一旦有螃蟹顺利爬到开口处，其余的螃蟹便会蜂拥而至，设法占据出口的位置。这样一来，只要有螃蟹想逃走，其余的螃蟹便会把它拉下来，所以没有任何一只螃蟹可以顺利逃走。”

螃蟹如此，人何尝不是这样，每个人都想出人头地，都在与周围的人竞争，因此有些人总是生怕别人超过了自己，不断为别人的成功设置各种障碍。可是，互相拆台的最终结果是：谁都无法获得成功。如果相互帮助，相互合作的话，相信每个人都有出路。

合作是一个问题，如何合作也是一个问题。企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去。久而久之，组织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。

在很多时候，人多力量未必就大。人与人之间的合作不是简单的力量和智慧的相加，而要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比l还小，因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成。

美国有个农夫就十分清楚盲目竞争的坏处。在每年州里举办的南瓜品种大赛上，这个农夫经常是首奖及优等奖的得主。可是他在得奖之后，却毫不吝惜地将得奖的种子分送给邻居。

有一位邻居就很诧异地问他：“你的奖项得来不易，每季都看你投人大量的时间和精力来做品种改良，为什么还这么慷慨地将种子送给我们呢?难道你不怕我们的南瓜品种超越你的吗?”

这位农夫回答：“我将种子分送给大家，帮助大家，其实也就是帮助我自己!”

原来，这位农夫所居住的城镇是典型的农村形态，家家户户的田地都毗邻相连。如果农夫将得奖的种子分送给邻居，邻居们就能改良他们南瓜的品种，这样才能避免蜜蜂在传递花粉的过程中，将邻近的较差的南瓜品种转传给自己。这位农夫才能够专心致力于品种的改良。

相反地，若农夫将得奖的种子私藏，则邻居们在南瓜品种的改良方面势必无法跟上。蜜蜂就容易将那些较差的品种传给农夫。而农夫就必须在防范外来花粉方面大费周折。

就某方面来看这位农夫和他的邻居们是处于互相竞争的形势，然而在另一方面，双方却又处于微妙的合作状态。事实上，在当今世界，如此既竞争又合作的关系日益明显。“地盘经济”就是其中一个例子。

“地盘经济”，源于日本的相扑运动。相扑最重要的就是抢占地盘，千方百计选好位置，进而将对手推挤出去。日本厂商依循“地盘经济”的策略，最初采取本国人相互合作的基本态度，共同将他国公司排挤出市场之外，然后才开始瓜分市场，展开彼此的竞争。

此外，日本公司在研发技术上，也发展出不同层次间既竞争又合作的关系。因为基础科学的研究费用庞大，不是一家公司能单独负担得起的，所以采取“基础合作，应用竞争”的模式。许多大厂合作开发某项技术，再站在共同的基础上相互竞逐产品的研发速率及成绩。

如此一来，对大家都是利大于弊。今天，许多企业为了降低单独投资的风险。或是为了强化市场竞争的资本，纷纷寻求同行之间的相互支援，打破了过去竞争者之间誓不两立的游戏规则。本田宗一郎的“鲶鱼”策略竞争其实是打破一种僵死的状态，输入新的内容的机制，而“鲶鱼效应”就是要改变沙丁鱼群的呆滞状态，使其活跃起来，从而达到保存生命的目的。这一点上说，“鲶鱼效应”就是一种竞争的效应。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制，这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。

很久以前，挪威渔民从深海捕捞的沙丁鱼，总是还没到达岸边就已经口吐白沫。渔民们想尽了办法，想让沙丁鱼活着上岸，但都失败了。然而，唯独有一条渔船总能带着活的沙丁鱼上岸。自然，活鱼比死鱼的价格贵出好几倍。

这是为什么呢?这条船又有什么秘密呢?

原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲶鱼。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲶鱼时，鲶鱼出于天性会不断地追逐沙丁鱼。就这样，在鲶鱼的追逐下，沙丁鱼拼命游动，激发了其内部的活力，从而活了下来。这就是鲶鱼效应的由来。

鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。

捕鱼如此，人际交往亦然，在平时如果能恰当运用这一效应，往往会收到意想不到的效果。

1中途介入竞争生存。

竞争其实是打破一种僵死的状态，输入新的内容的机制，而“鲶鱼效应”就是要改变沙丁鱼群的呆滞状态，使其活跃起来，从而达到保存生命的目的。从这一点上说，“鲶鱼效应”就是一种竞争的效应。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制，这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。

日本著名的汽车生产企业本田公司也曾面临过这样的一个问题：公司里人浮于事、游手好闲的员工太多，既占用了公司大量的职位又浪费了大量的财力资源。公司总裁本田宗一郎本想将这些人全部裁掉，但是考虑到工会方面的压力，此项措施最终也不得不搁浅了。正当他大伤脑筋的时候，公司副总裁宫泽先生给他讲了挪威人养沙丁鱼的故事。最后宫泽先生说：“公司人员如果长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易产生惰性，员工没有了压力公司也就没有了前进的动力。只有引入竞争机制，员工才能有压迫感，才能激起进取心，企业才有发展。”本田听完宫泽讲的故事，连声称赞。他立即决定去外面找一些“大鲶鱼”加入到公司里面来。

经过周密的计划。本田宗一郎将松和公司的销售部副经理武太郎挖了过来替代原来的销售部副经理。原来的销售部副经理思想守旧，与公司的产品理念相差甚远。武太郎上任后，大刀阔斧对公司的营销法则进行了改革。首先，他对公司原销售部组织结构重新进行了调整，一些不务实事的职位被剪掉。接着，他又对原有市场进行了重新细分，将责任落实到每个销售人员。最后，他制订了对新市场详细的开拓方案。经过这些改革，员工的工作热情一下子被调动了起来，本田在欧美市场份额急剧增长，当月汽车销售量一跃成为了当年最佳。

本田宗一郎深为自己引入的“大鲶鱼”深为得意，以后每年公司都从外部聘用一些精力充沛、思维活跃的生力军。这样整个公司的“沙丁鱼”们全部都活动了起来，公司又恢复了活力。

2打破僵局，注入活力。

鲶鱼如一方投水之石，击破了平静而死寂的潭水，漾起了圈圈扩展的涟漪，为懒得动的沙丁鱼群注入了蓬勃向上的活力；鲶鱼似一针兴奋剂，神奇般地显示了强大的外驱力，调动了沙丁鱼蛰伏的潜能，获得了既在情理之外又在意料之中的奇效，不失为副整饬懒散，激励后进的灵丹妙方。

教师在课堂教学中要打破沉闷的僵局，就要设法“制造”出一定的紧张气氛。打破僵局，以激发学生思维的活跃性。教师在讲课过程中要注意穿插提问，让学生在听课的过程中也作适当的思考，促使学生保持适当的警醒状态，避免长时间单调刺激产生心理倦怠。课堂教学中可以穿插适当的课内活动，例如心理小游戏、课本剧表演、课堂小组展示等活动，以进一步活跃课堂气氛。此外还可以让学生在感觉疲劳时随时站起来活动一下，以降低身体的疲劳感。每个班级中都有一部分活跃的同学，他们犹如鱼舱中的鲶鱼，不论带头发言，还是即兴表演，或是适当的插科打诨，都能起到很好的激励和促进作用给沉闷的课堂带来一丝活力。

3立好表率。

原先呆滞的“沙丁鱼”，由于“鲶鱼”的这个活跃分子的加入，也随着游动起来。沙丁鱼之所以由“死亡”到“活着回港”，正是鲶鱼不断游动，榜样示范的结果。

榜样的力量是无穷的，一个先进人物会带动整个集体。不知大家有没有这样的体会，你的领导当着你的面表扬你的竞争对手在某方面的能力时，你是不是认为这是暗示自己在这方面比较弱?如果有这样的体会接下来你是不是不自觉地拿自己与对方比较?如果感觉自己确实不如对方，那么在今后的工作中，你肯定会刻意加强这方面的能力，以求提高自己、超越对方。

正是出于对这种心理的把握，不少领导就以赞赏竞争对手的方式去刺激下属，提高下属的工作能力，提高团队的效率。值得注意的是，在表扬某人的竞争对手时，称赞的重点必须是那个人所关心的。捌承诺和一致原则：人们会调整态度以和行为保持一致为什么在航班结束时，飞机上机组人员要对旅客说“感谢您在众多航空公司中选择了我们”这句话?

为什么玩具商只是简单的推迟商品的上市时间，就能让商品在淡季也畅销?

为什么餐馆只把“如果您不能前来就餐，请致电我们帮您取消”改为“您若不能前来就餐，会打电话给我们取消吗”。就能让餐馆的订餐不到率从30%降到了10%?

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