想让别人喜欢你，就要懂点“互逆”心理

看看你身边和你共处8小时的人，你想过你喜欢的这群人中通常具有哪些特征吗？你喜欢他们，是因为他们看上去顺眼吗？还是因为他们聪明？或者是因为他们对你有帮助？

心理学研究表明，我们通常喜欢的人，是那些也喜欢我们的人。他们不一定很漂亮、很聪明或者很有社会地位，仅仅是因为他们喜欢我们，我们也就喜欢他们了。

那么，我们为什么会喜欢那些喜欢我们的人呢？这是因为喜欢我们的人使我们体验到了愉快的情绪，一想起他们，我们就会想起和他们交往时所拥有的快乐，这样当我们看到他们时，自然就有了好心情。

而且，那些喜欢我们的人使我们受尊重的需要也得到了满足。因为他人对自己的喜欢是对自己的肯定、赏识，表明自己对他人或者对社会是有价值的。

有心理学家曾做过这样一个实验：让被试“无意中”听到同伴告诉主试喜欢或不喜欢他。接着，当这些同伴和被试在一起工作时，被试的面部表情会因他们听到的内容而有所不同。当被试听到同伴喜欢他们时，他们会比在听到同伴不喜欢他们时在非言语表现上更积极。

其他的研究也证明了相似的结果：人们对那些他们认为喜欢他们的人，持更积极的态度。这就是喜欢的互逆现象。

对于喜欢的互逆现象，卡耐基很久以前就说道：“人们获得友谊的最好方式是热情友善地称赞他人。”但是，在我们为赢得他人友谊而不遗余力地去赞美他人之前，需要考虑一下情境。有时赞美并不一定能让他人喜欢。

喜欢的互逆性规律也有例外发生，其中之一就是当我们怀疑他人说好话是为了他们自己时，这样的赞美就不会让我们去喜欢他。

此外，对那些自我评价很低的人来说，喜欢的互逆性也不会发生。因为他们可能认为喜欢他们的人没有眼光，并且因此而不去喜欢那些人。

在了解了这些后，我们在与同事相处时就要注意了，尽可能地喜欢你的同事，但一定要注意方式，不能让其产生反感。

先观察别人需要什么我们强调将心比心，推己及人，也就是要学会用一种同理心思考，只有这样，我们才能更好地了解他人的需求，进而达到自己的目的。

大卫·奥格威是美国知名广告大师，他就是用一种换位思考的策略成就了他的事业。他在自己的办公桌上陈列了各种人的照片，以代表他所要应付的几种典型人物。这样，他的思想才会常常集中在别人的种种兴趣和需求上，而不致拘泥于自己的意向上。

《华盛顿邮报》的著名发行人斯特朗曾经告诉我们，他怎样将所有的读者作为一个“横截面”，依照其收入的多寡分为四级，然后派几个人分别与这四个级别的男女进行个别交谈，征询他们关于《华盛顿邮报》应提高哪些方面的意见，以及他们喜欢什么或不喜欢什么等。将这些人所谈及的内容进行分析总结，然后依照结论去采访和写作。“如果我们不这么做，我们所印出来的报纸也许只适合我们自己，那么这份报纸是永远也得不到公众的欢迎的。”他这样说。

布鲁斯是诺曼底登陆战中一位盟军的将领，当他从军官学校毕业出来的时候，他并不像其他军官生那样乐意被分配到繁华热闹的城市去工作，而是选择了一个不起眼的小城市。因为在这个小城市里，各个阶层的法国人常来参加热闹非凡的赛马节，他可以从中观察他们“特殊的气质”。这位将军在他毕生的事业中始终致力于对人的性格的研究，这对他用不同的策略指挥不同个性的下属有着极为重要的意义。

一位研究者评价说：“他对各种各样人物心理状态的感知，他对各种典型人物的了解，他的驾驭众人的策略，他与下属融为一体的才能，可以说与他的伟大的军事天才不相上下。”

另一种获取别人意见的方法就是深入公众之中。普利策—这位早年的新闻记者，后来的《纽约世界报》创始人—也是利用这种方式获得成功的。在他担任《快邮报》的编辑时，他常常混迹于市区熙熙攘攘的人群中，或者漫步在广场上，或者驻足在旅店、商场的大厅里，敏锐地静听人们的谈话，了解人们的心理和嗜好，并以此确定他的编辑方针。

很多成功人士，都是这样运用不同的方法去观察、研究他所要影响的那些人的兴趣与需求，然后按照他们的心理需求去满足他们。

相似引起喜欢，与同事相处先找共性心理学家做过这样一个实验：要求一些年轻人回忆他们结交的一位最亲密的朋友，并列举这位朋友与他们自己有哪些相似之处与不同之处。大多数人列举的尽是他们的朋友与他们的相似之处，如“我们性格内向、诚实，都喜欢欣赏古典音乐”，还有“我们都很开朗、好交际，常常在一起搞体育活动”，等等。

在日常生活中，我们也经常可以看到，人生观、宗教信仰、对社会时事看法比较一致的人更容易谈得来。相似性包括很多方面，如态度、信念、兴趣、爱好和价值观等。同年龄、同性别、同学历和相同经历的人容易相处；行为动机、立场观点、处世态度、追求目标一致的人更容易相互扶持……

阿伦森是这样解释这种现象的：一是与我们观点相同的人使我们的观点得到了一种社会性的证实，就是他们使我们产生了“我们是正确的”这种感觉。这是一种酬赏，因此我们喜欢与我们意见一致的人。二是某人在某个问题上与我们不一致，我们很可能推论说，此人个性不好，而不是我们错了，因为我们认为这个人对那一问题的意见表明他是我们过去曾见过的那种令人不愉快的人。但是，如果某人放弃了原来的观点，转而支持我们的立场，我们就会更加喜欢这个人。阿伦森认为，人们在诱使某人改变观点时，感到自己是有能力的，从而克服了因为此人最初持有某种“可怕”的观点而不喜欢他的倾向。

西格尔的实验也说明了这样的观点：如果一个问题对人们来说十分重要，那么要是他能使一个“反对者”改变意见而和自己的观点一致，他宁愿要那个“反对者”而不要一个“同意者”。也就是说，人们喜爱改变观点者甚于喜爱一向忠实于自己观点的人。

那么，人为什么会喜欢与和自己相似的人交往呢？

首先，人们与和自己持有相似观点的人交往时，能够得到对方的肯定，便会增加“自我正确”的安心感。他们之间发生争辩的机会较少，容易获得对方的支持，很少会受到伤害，比较容易有安全感。

其次，相似的人容易组成一个群体。人们试图通过建立相似性的群体，以增强对外界反应的能力，保证反应的正确性。人在一个与自己相似的团体中活动，阻力会比较小，活动更容易进行。

正因为有这么多好处，所以绝大多数人都喜欢与和自己相似的人交往，这会使人们相处越来越愉快，因为谁都希望得到别人的承认。所以身处职场的你，要想取得同事的好感，就要多找找你与同事之间的共性。

尽量在背后说同事好话在背后说别人的好话，会被人认为是发自内心、不带私人动机的赞扬。其好处是除了能给更多的人以榜样的激励外，还能使被赞扬的人在听到别人“传播”过来的好话后，更感到这种赞扬的真实和诚意，从而在荣誉感得到满足的同时，增强了上进心和对赞扬者的好感。关于这一点，前文中略有提及。

如《红楼梦》中有这么一段：

史湘云、薛宝钗劝贾宝玉考取功名，贾宝玉大为反感，对着史湘云和薛宝钗赞美林黛玉说：“林姑娘从来没有说过这些混账话！要是她说这些混账话，我早和她生分了。”

凑巧这时林黛玉正在窗外，无意中听见贾宝玉说自己的好话，“不觉又惊又喜，又悲又叹”。结果贾宝玉和林黛玉两人互诉肺腑，感情大增。

因为在林黛玉看来，贾宝玉在史湘云、薛宝钗和自己三人中只赞美自己，而且不知道自己会听到，这种好话是非常难得的。倘若贾宝玉当着林黛玉的面说这番话，好猜疑的林黛玉只怕还会说贾宝玉打趣她或想讨好她呢。

你的很多同事都有自己的出色表现和引以为豪的东西，只是这些表现有时不能够为领导或其他同事所发现。此时如果你充当一个发现者的角色，在背后赞美他，那么在你的同事听到后会感到非常惬意的。

面对面的赞美有时会令人尴尬，但背后的赞美却能收到奇效。不要担心别人不知道你为他做了些什么，须知，“世上没有不透风的墙”。

当面说和背后说是不同的，效果也会不一样。在背后说同事的好话，能极大地表现你的“胸怀”和“诚实”，有事半功倍的效果。多在第三人面前赞美同事，被赞美的同事必然认为那是真诚的赞美，毫不虚伪，于是会视你为“知己”。

及时堵住“破窗”，别让“环境”影响你美国斯坦福大学心理学教授詹巴斗曾做过这样一个试验：把两辆一模一样的汽车分别停在比较杂乱的街区和中产阶级社区，并把停在杂乱街区的那辆车的车牌摘掉，顶棚打开。结果，一天之内那辆车就被人偷走了，而摆在中产阶级社区的那辆车过了一周仍完好无损。后来，他用锤子把这辆完好的车的玻璃敲了个大洞，结果没过几个小时，它就不见了。

詹巴斗的试验告诉我们：环境具有强烈的暗示性和诱导性。因此，不要轻易去打破任何一扇“窗户”，一旦一个缺口被打开，即使看上去微不足道，如果不及时制止，其恶劣影响就会滋生、蔓延，即所谓的“破窗效应”。

作为一位出色的管理者，你应当认识到“破窗效应”在企业中所产生的恶劣影响。

对员工中发生的“小奸小恶”行为，要给予充分的重视，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能以儆效尤，特别是对违犯公司核心理念的行为要严肃查处，绝不能姑息养奸。

要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。

每个人都要以身作则，不做“破窗”的第一人。自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做违反程序的事。因为工作程序一般都是在反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素的基础上形成的。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏约束机制，增加成本，有害于公司，最终也有害于自己。

养成遵守工作程序的习惯，并使其成为个人道德水平的体现。同时，不以“别人不按程序，我为什么不能”为理由放纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定，浪费公司资源、社会资源的行为。

对下属宽容大度，制造“向心效应”

宽容，应该是每一个领导应具备的美德。没有一个下属愿意为对下属斤斤计较，犯一点小错就抓住不放，甚至打击报复的领导去卖力办事。

尽可能原谅下属的过失，这是一种重要的笼络手段。对那些无关大局之事，不可同下属锱铢必较，当忍则忍，当让则让。对下属宽容大度，是制造“向心效应”的一种手段。

汉文帝时，袁盎曾经做过吴王刘湃的丞相，他有一个侍从与他的侍妾私通。袁盎知道后，并没有将此事泄露出去，有人却以此吓唬那个侍从，那个侍从就畏罪逃跑了。袁盎知道消息后亲自带人将他追回来，并将侍妾赐给了他，对他仍像过去那样倚重。

汉景帝时，袁盎入朝担任太常，奉命出使吴国。吴王当时正在谋划反叛朝廷，想将袁盎杀掉。他派五百人包围了袁盎的住所，袁盎对此事却毫无察觉。恰好那个侍从在围守袁盎的军队中担任校尉司马，就买来二百石好酒，请五百个兵卒开怀畅饮。兵卒们一个个喝得酩酊大醉，瘫倒在地。当晚，那个侍从悄悄溜进了袁盎的卧室，将他唤醒，对他说：“你赶快逃走吧，天一亮吴王就会将你斩首。”袁盎问：“你为什么要救我呢？”校尉司马对他说：“我就是以前那个‘偷’了你的侍妾的侍从呀！”袁盎大惊，赶快逃离吴国，脱了险。

楚庄王平定一次叛乱后，大宴群臣，席间他高兴地说：“今天叛贼死了，国内平安，大家尽情吃喝，玩个高兴。”于是轻歌曼舞，美酒佳肴，觥筹交错。到了黄昏大家仍未尽兴，楚庄王便叫人点上蜡烛，继续畅饮，并让他最宠爱的妃子许姬，给群臣敬酒。

忽然一阵风吹来，蜡烛全灭了。这当中，有一个人见许姬长得很漂亮，就乘着酒兴和黑暗之际，伸手拉住许姬的衣袖。许姬大吃一惊，赶紧用左手把袖子扯回，同时右手把那个人帽子上的缨花扯了下来，吓得那个人赶紧放手。

许姬拿着缨花走到楚庄王跟前说：“我去敬酒，没想到有个人竟然对我无礼，趁黑扯我的袖子。我已经扯下了他头上的缨花，只要蜡烛一亮，您就知道他是谁了。”楚庄王听完，却传令不要先点燃蜡烛，并大声说：“寡人今日设宴，与诸位要尽欢而散，现在诸位都扯掉自己帽子上的缨花，以助酒兴。”于是大家都把帽子上的缨花扯了下来，然后楚庄王才传令点亮蜡烛。

宴会散后，许姬责怪楚庄王不惩罚那个扯她袖子的人，楚庄王笑道：“酒后失态，是人之常情。今天是要图个高兴，如果因此而惩罚那个人，就会伤了群臣的心，这就违背了我举办这个宴会的本意。当然，你也不要介意了。”许姬听了，暗暗赞叹楚庄王的宽广胸怀。

后来楚庄王率兵攻打郑国，命令尹襄老为先锋，出发时，副将唐狡说：“我愿率领百名部下，提前一天出发，为大军开路。”尹襄老同意了唐狡的请求。唐狡率领百名部下一直打到郑国城下。楚庄王听到这个消息，就把唐狡找来，要重赏他。唐狡说：“大王您有恩于我，我做这些都是报答您的。”楚庄王感到很奇怪，问：“我什么时候有恩于你的？”唐狡说：“当年扯许姬袖子的人就是我，感谢您的不杀之恩，所以我要舍命相报。”

从这里，我们不仅看到了袁盎和楚庄王的宽宏大度，远见卓识，也可以洞悉他们驾驭部下的高超艺术。原谅下属的过失，让下属知道你的胸怀大度，他会情愿为你做任何事。身在职场，尤其是作为一个管理者，一定要时刻记住这一点。

对待别人的说法，不能简单评判对错马丁·路德·金说：“我以别人的原则去判断他们，而非用我的原则。”这句话是很有分量的。

我们可以从著名心理学家卡尔·罗杰斯的话里体会一下：能了解别人的想法，你会获益很大。也许你会觉得奇怪，真有必要去了解别人吗？也许是的，我们对许多“陈述”的第一个反应常常是“估量”或“评断”，而不是去“了解”。

每当有人表达自己的感受、态度或是信念时，我们通常即刻给出的反应是：“这是对的”、“这好蠢”、“这是不正常的”、“那毫无道理”、“那是错的”、“那个不好”等。我们很少去了解陈述者话中的真正含义。

苏格拉底曾一再告诫门徒：“我唯一知道的，就是我不知道什么。”

我们并不比苏格拉底更聪明，所以从现在开始，最好不要再指责别人有什么错，更不要将自己的观点强加给他人，因为你的观点也并非一定正确。如果你认为有些人的话不对—不错，就算你确信他说错了—你最好还是这样讲：“啊，慢着，我有另一个想法，不知对不对。假如我错了的话，希望你们纠正我，让我们共同来看看这件事。”

如果你真的这样说了，那么相信你就会有意外收获。事实上，没有人会反对一个如此谦和的建议，也没有人会面对如此温和的建议时冷言冷语。

有一次，拿破仑·希尔请一位室内装潢师设计家中的窗帘。等账单送来时，价钱昂贵得着实让他吓了一跳。

隔了几天，有个朋友来访，看到了那些窗帘，就问这些窗帘的价钱，当她听到价格后竟以夸张的态度惊呼：“什么？那么贵，我想你是受骗了！”

拿破仑·希尔想她说得不错。但是，拿破仑·希尔仍然为自己辩解，提出便宜非好货等道理。第二天，另一个朋友来访，对那些窗帘赞不绝口，还说希望她也能买得起这种漂亮的货色。拿破仑·希尔的反应与前一天截然不同：“啊，老实说，我也差点付不起。我买贵了，真后悔没先问好价钱。”

当人们犯错的时候，也许会私下承认。如果你过于直率地指出别人的错误，再好的意见也很难被人接受。所以，作为一个领导，当你的员工提出一些想法和建议时，不要对其加以简单的对错评判，要尊重他们的意见，挖掘那些想法和建议中的可取之处。

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