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69. 永和的秘方

作者:聂小晴

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20世纪90年代末,永和大王虽然发展速度快,但一直赚不了什么钱。不过即便这样,永和大王的名气还是吸引了风险投资者的青睐。1997年底,永和大王的连锁店发展到了9家。一天,永和大王创始人林猷澳回到办公室。秘书告诉他,有位香港的蔡先生找他,留言板上记着:“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事,对永和大王有投资意向。”

双方洽谈的结果是,永和大王接受对方入股,出售1/3的股权。从此,永和大王发生了根本性的变化,真正成了一家公众性公司,企业管理、财务管理、人事管理步入国际化的轨道。

有了钱,开店的步伐大大加快。但遗憾的是基金的介入并未带来赢利的增加,永和单店的日均收入由12000元降至8000元,而且首度陷入亏损。此时,加怡以合约到期为由要求退出。

亏损的公司也还是有人愿意投资的,而且是比加怡更大的基金公司,荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金独具慧眼接下了永和。他们对永和管理层十分信任,除一位财务总监之外,并未派更多人干预永和的运作,并作好了中长期投资的准备。

林猷澳透露:“截至2001年底,我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损4年,这是林猷澳没有想到的,同为创始人的李玉麟也开始怀疑开连锁店是否值得。

其实,在连锁经营的规模效益没有表现出来之前,是必然亏损的。以麦当劳为例,他们在一个城市要开70家店以上,才收支平衡。至于永和,林猷澳表示:“至少需要50家店铺。”

林猷澳说:“我们在广告上的花费几乎为零,我们是不靠广告宣传拉客的,主要还是口碑。”在2002年,永和扭亏转盈,赢利达800万元,永和连锁经营的规模效益已经开始显现。打造中国第一快餐品牌已经不是梦想。

永和大王按照林猷澳的计划顺利发展,而2004年的一场收购加快了林猷澳的计划实行的步伐。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份,从而成为永和大王新的控股方,收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的,并不是一个好时机。”林猷澳称,“即便如此,霸菱退出时也获利甚丰。”永和大王的目标是在中国开到1000家店以上,成为中国第一快餐品牌。而在规模效应的推动下,这应该不是件困难的事情。

投资大讲堂规模报酬的妙用规模报酬指的是投入规模的增加对产出量的影响。规模报酬通常分为以下三种情况:规模报酬不变,它指的是所有投入的增加导致了产出以同样的比例增加的情况;规模报酬递增,也叫规模经济,它指的是所有投入的增加导致产出水平以更大比例增加的情况;规模报酬递减,是指所有投入的均衡增加但导致总产出以较小比例增加的情况。许多企业的规模,在增大时最终会达到一个极点,超过这个点就会导致低效率。这可能是由管理成本或控制成本变得庞大而造成的,因为当企业规模变得过大时,设备利用低效率的风险就会变得很大。

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